Kvalitativna analiza menadžmenta

  Uspješnu firmu vlasnici/menadžeri mogu učiniti neupravljivom u njihovom odsustvu  

Autor: Fuad Strik

Privatizirani dio nekadašnje velike kompanije uspješno posluje u Sarajevu, BiH kao samostalna firma specijalizirana za tržišnu nišu elektrotehničkih podsistema specijalne namjene. Firma je orijentisana na isporuke po sistemu inženjeringa, asembliranjem elemenata različitih proizvođača iz inostranstva, bez vlastite proizvodnje elemenata ali uz usluge projektovanja, montaže, servisiranja u garantnom i vangarantnom roku te isporuke rezervnih dijelova. Sa oko 40 zaposlenih firma je u kategoriji malih preduzeća a ostvaruje prosječan godišnji prihod od 10 – 12 miliona KM koji malim dijelom dolazi i od rentiranja slobodnog dijela vrijednih nekretnina koje su u njenom vlasništvu. Prosječno do 30% godišnjeg prihoda firma ostvaruje izvozom u zemlje regiona, prvenstveno Crnu Goru i Kosovo.

Tri od četiri suvlasnika, sa jednakim dijelom učešća u kapitalu, su direktno angažovani kao vodeći menadžeri firme, sa izvanrednim tehničkim znanjem i menadžerskom znanju zasnovanom samo na iskustvu bez formalnog obrazovanja. Suvlasnici su privatno dugogodišnji prijetelji koji u istoj djelatnosti rade preko 25 godina zajedno sa većinom od preko polovine zaposlenika koji su ujedno i mali dioničari sa ukupno 2% udjela. U svom segmentu djelatnosti firma nema ozbiljnog konkurenta na tržištu BiH ali konkurencija nekoliko malih firmi kao i konkurencija iz inostranstva (susjednih zemalja) sve ozbiljnije ugrožava njihovu dominantnu tržišnu poziciju. Više od polovine ukupnog prihoda godišnje firma ostvaruje sa nekoliko ključnih kupaca, velikih i stabilnih državnih firmi, sa kojima ima višegodišnje poslovne relacije. Kriza od 2009. godine uzdrmala je stabilnost poslovanja zbog smanjenja obima izgradnje novih objekata u građevinskom sektoru.

Inicijalni povod za ideju o angažovanju konsultanta bio je usaglašeni stav menadžmenta (suvlasnika)  da postoje jasni indikatori da neke elementi u poslovanju firme ne funkcionišu: nepotrebno probijanje roka isporuke i plačanje penala za kašnjenje, nedovoljna kontrola troškova, neravnomjerno raspoređeno opterećenje zaposlenika,... Na preporuku prethodnog klijenta pozvan sam na razgovor oko angažovanja vezanog za ovaj problem nakon kojeg sam predložio kratku kvalitativnu analizu organizacije i operativnog upravljanja sa prijedlogom potrebnih unapređenja. Ponuda moje firme za konsultantske usluge koja je slijedila odmah je prihvaćena pa je kvalitativna analiza počela odmah nakon što je ugovoren posao i usaglašeni termini.

Metodologija kojom  analizu ovakvog tipa izvodim u osnovi je bazirana na Kaplan – Norton pristupu strateškom menadžmentu (Dr. Robert Kaplan – Harward Business School, Dr. David Norton – Balanced Scorecard Collaborative) i njihovoj metodi „balanced scorecard“ postavljenoj još 80-tih godinaprošlog vijeka, kojom se firma posmatra kroz 4 osnovne kategorije koje su indikator uspješnosti njenog poslovanja neovisno od djelatnosti. Tokom konsultantske prakse, a velikim dijelom na osnovu vlastitog menadžerskog iskustva, ovu metodologiju kontinuirano dopunjavam uvođenjem elemenata moderne konsultantske prakse kao što su EFQM Excellence Model (European Foundation for Quality Management), Baldrige (Baldrige Performance Excellence Program– US National Institute for Standards and Technology) te Lean, Six Sigma i Pareto analysis 80/20 rule. U suštini metodologija koju primjenjujem i koja je korištena i u ovom slučaju svodi se na izvođenje zaključaka na osnovu uporedne analizu odgovora na identičan set pitanja koja se postavljaju menadžerima svih nivoa i ključnim izvršiocima poslova u firmi. Kategorije i segmenti poslovanja obuhvaćeni analizom prikazani su na ilustraciji u nastavku. 

Za mala i srednja preduzeća primjena ove metodologije podrazumijeva veoma kratak i efikasan proces analize koji se obavlja tokom samo jedne radne sedmice, bez bilo kakvog remećenja radnih procesa u firmi i završava prezentacijom zaključaka na kraju posljednjeg radnog dana u sedmici.

Konsultanti borave u firmi kontinuirano u periodu ponedeljak – petak, obavljaju  intervjue prema ranije usaglašenom planu a u večernjim satima sumiraju rezultata u cilju izvođenja zaključaka. U konsultantskoj praksi ovaj pristup se naziva „instant reporting“ i ima značajnu prednost u odnosu na klasične pisane izvještaje koji zahtijevaju neuporedivo više vremena a značajno izgube na preciznosti i aktuelnosti zaključaka.

U ovom slučaju implementaciju analize obavio je tim od 2 konsultanta u kojem je, pored mene, bio konsultant sa dominantnim usmjerenjem u oblast ljudskih resursa i praktičnim radnim iskustvom u proizvodno montažnoj firmi elektromašinske djelatnosti. Tokom 5 dana analize obavili smo, zajedno ili pojedinačno, ukupno 24 intervjua prema uzorku koji zahtijeva metodologija, sumirali rezultate i pripremili power point prezentaciju namijenjenu vlasnicima firme. Prezentacija je počela u petak u 14 sati i predstavljala je (uključivo printanu verziju)  ispunjenje ugovorne obaveze. Vlasnici su bili prijatno iznenađeni sa nivoom preciznosti nalaza i otvorenošću njihovih saradnika u periodu analize.Iako bi činjenica da su oni ujedno i menadžeri u firmi mogla otežavati prezentaciju, najbolja konsultantska praksa zahtijeva potpunu otvorenost i transparentnost bez obzira što se najveći dio primjedbi i negativnih primjera direktno odnosi na njihove uloge i menađersku odgovornost u firmi.

U nastavku su, u svrhu cjelovitosti studije slučaja, navedeni samo ilustrativni nalazi i elementi završne prezentacije koja je bila organizovana u tri cjeline:

 

1. Analiza procesa sa primjerima

U ovom dijelu prezentacije navedeni su taksativno nalazi koji ilustruju nedostatke, nelogičnosti, neusklađenosti u provođenju radnih procesa i organizacionom smislu. U pravilu svaki je nalaz ilustrovan konkretnim primjerom, imenom saradnika ili situacijom (ovdje nije moguće navoditi) koju su konsultanti imali tokom analize:

• Ne postoji dokument koji jasno predstavlja organizacionu šemu firme
• Radni procesi nisu definisani – odvijaju se prema dogovoru, navici, uobičajenoj praksi
• Različiti sudionici u istom procesu potpuno različito vide svoju i odgovornost drugih 
• Izvršioci poslova su definisani njihovim ličnim imenima, ne pozicijama i funkcijama
• Postoje isti poslovi koji se obavljaju u različitim odjelima
• Nema strukturiranih redovnih menadžerskih sastanaka
• Nema obrade tržišta niti analize konkurencije

 

2. Zbirne karakteristike osnovnih poslovnih funkcija

U ovom dijelu sumirani su nalazi i kratko prezentirane zbirne ocjene konsultanata o osnovnim poslovnim funkcijama u firmi. Između ostalog pojedinačni zaključci su bili:

• Funkcija planiranja poslovanja u firmi ne postoji
• Aktivnosti marketinga su nedovoljne i potpuno neadekvatne
• Asembliranje sistema i uređaja nema precizne rokove isporuke niti nivoe odgovornosti za ispunjenje rokova
• Potpun je nedostatak opisa poslova i odgovornosti radnih mijesta, mjerenja učinka, transfera akumuliranog znanja
• Finansijsko izvještavanje i praćenje poslovanja je potpuno neadekvatno veličini i kompleksnosti poslovanja firme

Konsultantski tim je neupitno utvrdio osnovnu karakteristiku firme: njeno poslovanje zasnovano je kumuliranom tehničkom znanju, iskustvu i dobroj tržišnoj pozicijia svi poslovni procesi vode se po navikama i rutinama, najčešće deformisanim i prilagođenim osobama koje obavljaju te poslove. Upravljanje firmom ne zasniva se na organizaciji i menađerskom vođenju poslovanja nego znanju i rutini suvlasnika/menadžera pa bi, firma kao takva, u njihovom potencijalnom odsustvu bila potpuno neupravljiva.

Obzirom na njihovu životnu dob, ukoliko ne provedu adekvatne promjene u smijeru menadžerskih postavki vođenja poslovanja vlasnici rizikuju,ne samo ugrožavanje poslovanja firme, nego potunu destrukciju svog kapitala.

 

3. Prijedlog neophodnih promjena i mogućih unapređenja

U ovom dijelu konsultantski tim je prezentirao inicijalne preporuke o neophodnim promjenama te mogućim i potrebnim unapređenjima uz interaktivnu diskusiju sa vlasnicima o načinu i potrebnom vremenu za implementaciju. U nastavku su navedeni neki od prijedloga:

• Neophodnost hitnog definisanja precizne organizacione strukture i tokova poslovnih procesa a u skladu sa tim,  izrada opisa zadataka i odgovornosti svih radnih mjesta
• Uspostavljanje sistema planiranja poslovanja na godišnjem nivou prema grupama proizvoda ili organizacionim cjelinama – minimalno definisanje ciljeva za ukupan prihod i očekivani profit
• Hitan izbor nasljednika za sve ključne pozicije u firmi i provođenje precizno definisanog programa razvoja kroz kombinaciju interne obuke i eksternih treninga 
• Unapređenje pristupa tržištu – kroz razvoj prodajne i marketing funkcije sa ciljem sposobnosti analize tržišta, razvoja terenske prodaje, kreiranja i provođenja integrisanih marketinških akcija, definisanje jasne politike cijena,...
• Obezbjeđenje sistematičnog procesa transfera znanja i iskustva unutar firme sa ciljem održivosti poslovanja prestankom rada vlasnika i starijih saradnika
• Neophodno je redizajnirati i značajno unaprijediti informacion sistem koji će omogućiti precizno i transparentno praćenje poslovanja

Vlasnici su prihvatili većinu prijedloga za promjene i unapređenja, usaglasili akcioni plan i definisali redoslijed prioriteta za implementaciju promjena samostalno ili uz pomoć eksternih konsultanata. Većina promjena i unapređenja je uspješno implementirana i 3 godine kasnije firma je prebrodila uticaj krize i nastavlja sa uspješnim rastom i razvojem.