Upravljanje promjenama

  Uštede u unapređenju održavanja u BiH kompaniji za proizvodnju građevinskog materijala  

Autor: Fuad Strik

Uspješno preduzeće za proizvodnju građevinskog materijala koje se nalazi u  centralnom dijelu Bosne i Hercegovine, u vlasništvu inostrane multinacionalne korporacije, sa godišnjim ukupnim prihodom od oko 70 miliona KM i blizu 300 zaposlenih radnika ima uspješne poslovne rezultate i kontinuirano visok stepen profitabilnosti. Period recesije koji je od 2008. godine najviše pogodio građevinski sektor uzrokovao je trend smanjenja ukupnog prihoda i uslovio potrebu da preduzeće pažljivo kontroliše svoje troškove u svim segmentima poslovanja sa prvenstvenim ciljem zadržavanja nivoa profitabilnosti.U tom smislu, uprava korporacije naložila je implementaciju projekta unapređenja sistema održavanja (MIP – Maintenance Improvement Project) sa ciljem kontinuirane uštede u ukupnim troškovima održavanja od 16% na godišnjem nivou, uz predhodnu godinu kao referentnu. Naime, analizom troškova održavanja u nekoliko svojih proizvodnih objekata u Evropi menadžment kompanije je prepoznao značajne mogućnosti unapređenja u poslovima održavanja postrojenja sa direktnim implikacijama na moguće uštede. U svrhu implementacije projekta na internacionalnom nivou angažovana je evropska filijala američke konsultantske kuće specijalizovane za upravljanje promjenama fokusiranim na smanjenje troškova ili povećanje proizvodne efikasnosti bez ikakvih kapitalnih ulaganja. Ja sam angažovan kao lokalni implementator projekta u ukupnom trajanju od 12 sedmica uz koordinaciju i podršku konsultantskog tima koji je identičan projekat provodio istovremeno u 8 proizvodnih objekata iste kompanije u Evropi

Implementaciji sam pristupio u cijelosti u skladu sa najnovijim konsultantskim praksama u svijetu koje se  primijenjuju u projektima usmjerenim na unapređenje poslovnih procesa i procedura rada u kompanijama. To podrazumijeva adekvatno prilagođenje standardnog procesa, koji obuhvata pet koraka prikazanih na ilustraciji, konkretnoj situaciji i željenim ciljevima projekta.

Prethodno, u inicijalnoj fazi, bilo je neophodno obezbijediti punu i neupitnu podršku menadžmenta preduzeća i formirati tim za implementaciju sa strane klijenta. To je realizirano kroz dva sastanka cjelokupnog menadžmenta na kojima je transparentno prezentiran cjelokupan tok predstojećeg procesa, potvrđena jasna opredijeljenost generalnog direktora da se projekat dosljedno provede uz koordinaciju konsultanta i predstavljen tim za implementaciju kojeg su ćinila 3 mlada saradnika iz srednjeg nivoa menadžmenta preduzeća.

Analizu postojećeg stanja radio je tim za implementaciju kroz detaljan grafički prikaz cjelokupnog procesa održavanja i prikupljanje svih dokumenata koji prate procese. Analiza je radjena (1 – 2 sedmica) metodologijom GAP analize koja seširoko primjenjuje u poslovnom konzaltingu.Metodologija se ukratko definiše kao „... poređenje postojećeg načina rada i mogućeg optimalnog odnosno boljeg načina izvršenja istih aktivnosti...“. U ulozi konsultanta koordinirao sam aktivnosti tima u pravcu prepoznavanja procesa i radnji ćija implementacija može  donijeti direktne finansijske uštede. Svjetska iskustva pokazuju da su značajni rezultati postignuti u inicijalnoj fazi projekta izuzetno važna sa uspjeh projekta upravljanja promjenama. Već na kraju druge sedmice projektni tim je imao prve značajne rezultate: nepotrebni i nikada korišteni materijali u skladištu repromaterijala (specijalne elektrode za varenje) u vrijednosti mjerenoj desetinama hiljada KM i postojanje skupih rezervnih dijelova mašina koje više ne postoje u proizvodnim pogonima ili rezervnih dijelova ćija frekvencija kvarova apsolutno ne korespondira velikom broju dijelova na zalihi. Ovi rezultati, u ranoj fazi projekta, koji su se procjenjivali na uštede od cca 150 hiljada KM dali su timu entuzijazam za dalji rad a menadžmentu dodatni motiv za punu podršku projektu.

Nastavak procesa GAP analize (3 – 4 sedmica) otkrio je mogućnost smanjenja troškova za angažovanje eksterne radne snage za poslove održavanja i činjenicu da preduzeće nema nikakav sistem planiranja i praćenja troškova održavanja. Naime, analizom procesa održavanja utvrđeno je da se izdavanje i vođenje radnih naloga vrši formalno, najčešće na kraju mjeseca i na način da obuhvati vrijeme koje je osoblje održavanja već utrošilo.

Istovremeno, analiza procesa neupitno je pokazala da proizvodni sektori, korisnici usluge održavanja, sami definišu prioritete bez ikakve međusobne koordinacije, sa intencijom da za svaki kvar i svaku intervenciju proglašavaju najvišim stepenom prioriteta. Očigledno je bilo da postoji značajan prostor i niz mogućnosti za unapređenje procesa.

Nakon utvrđivanja činjenica tim za implementaciju sam usmjerio (5 – 6 sedmica) u definisanje novih procedura koji će unaprijediti ili potpuno promijeniti procese sa osnovnim ciljem smanjenja troškova održavanja. Osnov za promjene predstavljala je pisana instrukcija o željenom konceptu održavanja sa nivoa korporacije ćija je osnovna intencija bila uvođenje sistema proaktivnog, planskog održavanja uz jasno usaglašavanje prioriteta u obavljanju poslova sa ciljem racionalizacije korištenja radne snage. Kao konsultant navodio sam tim za implementaciju projekta na optimalno prilagođenje korporativnih  procedura realnoj situaciji i okolnostima u preduzeću. Promjene su neminovno vodile na preuzimanje potpune kontrole nad procesima održavanja, od strane osoblja ćija je to osnovna djelatnost, kako bi se onda mogao mjeriti učinak tog osoblja i zahtijevati njihova odgovornost.

Faza implementacije (7 – 10 sedmica) podrazumijevala je uvođenje u praksu nove šeme dnevnih i sedmičnih operativnih sastanakaosoblja održavanja sa osobljem proizvodnih odjela, izvršenje poslova uz stalnu kontrolu i provjeru, eliminisanje vremena čekanja, transparentan raspored ekipa za održavanje, korištenje vremena dežurnog osoblja za preventivno održavanje,...  Kao konsultant prisustvovao sam većini sastanaka intervenišući i dajući podršku u raspravama, uz pojedinačan ili grupni komentar učesnicima sa ciljem korekcija i dodatnih objašnjenja novom načinu rada. Pojavili su se pri tome, značajni otpori promjenama koji su prvenstveno dolazili od menadžment struktura proizvodnih odjela koje su izgubile poziciju neupitnog nalogodavca ekipama održavanja i morale početi planiranje aktivnosti, definisanje prioriteta i usklađivanje sa drugim odjelima. Otpori su riješeni i eliminisani uz direkno učešće generalnog direktora preduzeća jer je bilo potpuno očigledno da za njih ne postoje ni tehnički niti bilo kakvi drugi argumenti izuzev prirodnog otpora promjenama i, unekim slučajevima,  ljudske sujete. Naime, praktični rezultati već implementiranih promjena koje su se primjenjivale kao „pilot provjera“ unapređenja u pravilu su potvrđivale veću efikasnost i značajne mogućnosti ušteda, prvenstveno u troškovima radne snage.

U završnoj fazi MIP projekta (11 - 12 sedmica) sumirala su se iskustva implementiranih novih procedura rada i provjeravali rezultati uvedenih promjena u organizaciji i provođenju poslova održavanja. Utvrđeno je da je angažovanje eksterne radne snage praktično eliminisano a da su svi kritični kvarovi otklonjeni, vlastitim snagama, istog dana te da se poslovi održavanja obavljaju neuporedivo efikasnije i da postoji mogućnost planiranja poslova. Sve je ukazivalo da je  MIP projekat u cijelosti uspio pa sam, kao konsultant predložio generalnom direktoru posebnu pažnju na održivosti projekta kako bi se izbjeglo da nove poslovne procedure prestanu da se primijenjuju kratko nakon odlaska konsultanta i završetka projekta. U tom smislu jedan od članova tima za implementaciju je  nominiran za MIP koordinatora odgovornog za superviziju primjene novih procesa u sistemu održavanja i redovno izvještavanje menadžmenta.

Ukupan efekat postignutih direktnih ušteda u troškovima održavanja preduzeća je 685.000 KM na godišnjem nivou što iznosi 16,8% od ukupno 4.077.000 KM koliko su, u prethodnoj godini, iznosili troškovi održavanja.

Menadžment BiH preduzeća je, na prijedlog konsultantskog tima koji je projekat implementirao u 8 proizvodnih objekata u Evropi,  a na zahtijev sa korporativnog nivoa, potpisao oficijelnu izjavu kojom preuzima obavezu da će nivo ušteda u održavanju održati minimalno i u narednih 3 godine. Na osnovu toka projekta i postignutih rezultata projekat u BiH ocijenjen je od strane menadžmenta korporacije kao jedna od najbolje implementiranih.  

Ključna stečena iskustva:

• Primijenjena metodologija u upravljanju promjenama daje izvanredan rezultat
• Prisustvo konsultanta tokom cijelog procesa implementacije promjena izuzetno je korisno jer eliminiše kašnjenje ili neizvršavanje zadataka
• Kontinuiran nadzor i podrška menadžment-a implementaciji projekta je bila bitna za uspjeh
• Jasni, jednoznačni i mjerljiviciljevi projekta bili su drugibitan elemenat uspjeha
• Konsultantsko znanje, kombinovano sapraktičnim iskustvom konsultanta, treći su bitan elemenat za uspjeh projekata upravljanja promjenama.